‘Nghề’ quản lý dự án đã trưởng thành trong những năm gần đây. Quản lý dự án ‘cảm tính’ đang dần được áp dụng theo hướng ủng hộ các phương pháp làm việc dựa trên các khuôn khổ như Cơ quan Kiến thức Quản lý Dự án (PMBOK), Prince 2 hoặc Tích hợp mô hình trưởng thành năng lực (CMMI).
Đây chắc chắn là trường hợp xảy ra ở các công ty lớn hơn như ngân hàng và công ty bảo hiểm. Làm việc với các đối tác bên ngoài dù ở nước ngoài hay không có lẽ không còn xa lạ với điều này. Xét cho cùng, các quy trình phát triển phần mềm tốt và rõ ràng sẽ quan trọng gấp đôi nếu việc giao tiếp không rõ ràng.
Tuy nhiên, đối với nhiều người, các khuôn khổ được đề cập ở trên đồng nghĩa với sự quan liêu và tạo ra các trang thông tin mà không ai đọc. Mặc dù sự thật tất nhiên mang nhiều sắc thái hơn nhưng không thể phủ nhận rằng nhiều người quản lý dự án ngày nay là ‘quản trị viên dự án’. Họ chủ yếu quan tâm đến các số liệu và ngân sách, trong khi việc quản lý thực sự của một dự án về mọi mặt đã chuyển sang nền tảng.
Ngoài ra, ngày càng có nhiều người nhận ra rằng một phương pháp phù hợp với tất cả mọi người để giải quyết các dự án CNTT là không tối ưu. Không phải tất cả các dự án đều phức tạp và rủi ro như nhau. Ví dụ: sẽ không thú vị về mặt kinh tế nếu thực hiện hoàn toàn tất cả các quy trình PMBOK nếu nó liên quan đến một dự án nhỏ với các công nghệ đã biết và chỉ có một đơn vị kinh doanh là khách hàng cuối cùng.
Và sau đó, có những loại dự án đặc biệt, chẳng hạn như phải tìm ra giá trị của một công nghệ mới nhất định đối với một công ty. Sau đó, nó sẽ chuyển sang hướng thử nghiệm và người ta không nhất thiết phải biết trước tác động sẽ như thế nào đối với hoạt động kinh doanh.
Đây là lý do tại sao ngày càng có nhiều thảo luận về một cách tiếp cận vừa đủ. Ý tưởng đằng sau nó là dành ‘vừa đủ’ thời gian cho các nhiệm vụ quản lý để cung cấp sản phẩm đã thỏa thuận đúng thời hạn trong ngân sách đã đặt ra và làm hài lòng khách hàng cuối. Vừa đủ và chắc chắn không quá nhiều.
Người ta nghe thấy thuật ngữ ‘vừa đủ’ trong bối cảnh quản lý dự án, nhưng cũng có thể liên quan đến các yêu cầu và quản lý cấu hình của các dự án CNTT chẳng hạn. Do đó, bạn sẽ bắt đầu tìm thấy ngày càng nhiều tài liệu về tất cả các chủ đề “vừa đủ” này.
Một cuốn sách như vậy là ‘Quản lý dự án vừa đủ’ của Curtis R. Cook. Nó mô tả một phương pháp đơn giản được tuyên bố là hoàn toàn nhất quán với Cơ quan Kiến thức Quản lý Dự án (PMBOK) của PMI nhưng bất kỳ ai cũng có thể hiểu được.
Một quy trình gồm bốn bước
Trong cuốn sách, quản lý dự án được chia thành bốn giai đoạn: Bắt đầu, Lập kế hoạch, Kiểm soát và Kết thúc. Nội dung của các giai đoạn này được mô tả ngắn gọn dưới đây.
Giai đoạn 1: bắt đầu
Giai đoạn này sẽ trả lời các câu hỏi “Dự án là gì?”, “Ai cần nó?” và “Tại sao chúng ta làm việc đó?”. Để tìm ra câu trả lời đó, cái gọi là Điều lệ Dự án đã được soạn thảo. Tài liệu đó mô tả các bên liên quan là ai, nhà tài trợ kinh doanh và người quản lý dự án. Nó cũng phản ánh những gì đã biết về yêu cầu kinh doanh, các hạn chế về chi phí và tiến độ cũng như tất cả các giả thuyết khác được sử dụng. Điều quan trọng là Điều lệ Dự án này được ký kết chính thức.
Giai đoạn 2: Lịch trình
Ngoài việc tập hợp nhóm dự án và tổ chức cuộc họp khởi động, giai đoạn này chủ yếu liên quan đến việc lập kế hoạch dự án. Kế hoạch này chủ yếu chứa Cấu trúc phân chia công việc (WBS) trong đó các nhiệm vụ được giao cho nhân viên của dự án và được vẽ trên lịch. Nó cũng được yêu cầu phải vạch ra các rủi ro của dự án và các hành động đã được xác định để giảm thiểu chúng. Trong giai đoạn này, phương pháp giao tiếp và quy trình xử lý các thay đổi (yêu cầu thay đổi) cũng được xác định.
Điều quan trọng ở đây là phải có được sự cam kết đối với kế hoạch từ tất cả các bên liên quan.
Giai đoạn 3:Điều khiển/Thực thi
Tất nhiên đây là nơi thực hiện công việc quan trọng. Có một cuộc thảo luận chi tiết về việc theo dõi nhiệm vụ và báo cáo trạng thái. Việc trao đổi thông tin và tầm quan trọng của việc liên tục thông báo cho các bên liên quan cũng được mô tả. Quản lý các yêu cầu thay đổi, rủi ro và vấn đề cũng nhận được sự quan tâm rộng rãi. Giai đoạn này cũng được kết thúc bằng sự xác nhận chính thức từ khách hàng.
Giai đoạn 4: Đóng
Ví dụ: việc chuyển giao cho nhóm bảo trì nằm trong giai đoạn này, cũng như việc tổ chức một buổi ‘bài học kinh nghiệm’. Tất nhiên, việc kết thúc thành công một dự án cũng nên được tổ chức.
Thử nghiệm với thực tế
Cuốn sách tóm tắt bản chất của việc quản lý tốt các dự án CNTT. Chỉ cần áp dụng bốn giai đoạn của Quản lý dự án vừa đủ sẽ là một bước đi đúng hướng lớn đối với nhiều môi trường.
Đặc biệt là môi trường CNTT nơi văn hóa quản lý dự án chưa ăn sâu, chẳng hạn như các công ty vừa và nhỏ, sẽ được hưởng lợi từ điều này. Đặc biệt đối với họ, các dự án CNTT sẽ trở nên dễ quản lý hơn theo cách này. Không thể phủ nhận, sự hài lòng của người dùng cuối cũng sẽ tăng lên đáng kể.
Chúng tôi tìm thấy nhiều lời khuyên thiết thực hữu ích trong tất cả các giai đoạn. Ví dụ: về việc tổ chức trận khởi động và tầm quan trọng của việc nhà tài trợ dự án phát biểu với nhóm trong dịp này. Hoặc về việc đóng dự án càng sớm càng tốt. Kết quả là, các thành viên dự án không thể tiếp tục sửa những sai sót nhỏ và do đó tiêu tốn nhiều ngày công (có giá trị).
Cuốn sách cũng đề cập đến những mục nhẹ nhàng hơn. Chỉ cần nghĩ đến những lời khuyên liên quan đến những phản ứng có thể xảy ra trước áp lực chính trị. Hoặc làm thế nào để đối phó với sự lạc quan tự nhiên của người quản lý dự án.
Tuy nhiên, phương pháp được mô tả trong cuốn sách không phù hợp với các dự án CNTT phức tạp hơn. Ví dụ: bạn sẽ không tìm thấy bất cứ điều gì về việc làm việc với các nhà thầu phụ hoặc giải quyết các vấn đề phụ thuộc vào các dự án khác.
Việc chuyển đổi sang nhóm bảo trì cũng được xử lý rất nhanh chóng, trong khi trên thực tế, trong nhiều trường hợp, đây là một sự kiện chính thức, có tiêu chí chấp nhận bằng văn bản và những thứ tương tự.
Cũng không có mối liên hệ nào với các ngành công nghệ phần mềm như quản lý yêu cầu và kiểm tra. Hoàn toàn không có đề cập đến việc phát triển phần mềm thông qua các lần lặp lại.
Trả lời câu hỏi linh hoạt hơn?
Nhưng chúng tôi đặc biệt đang tìm kiếm một cách tiếp cận phù hợp cho từng loại dự án. Thật không may, cuốn sách đưa ra rất ít lời khuyên về sự khác biệt trong cách tiếp cận giữa các dự án đơn giản, phức tạp và thử nghiệm. Quy trình bốn bước về cơ bản cũng là ‘một kích thước phù hợp cho tất cả’. Theo nghĩa đó, tựa đề của cuốn sách khá dễ gây hiểu nhầm.
Nói rộng ra, do đó có hai loại độc giả có thể bắt đầu với cuốn sách này.
Một mặt, các cá nhân và công ty đang tìm kiếm một cách tiếp cận nhẹ nhàng để quản lý dự án. Đây có thể là bước đầu tiên hướng tới sự trưởng thành hơn trong quản lý dự án hoặc là một phương pháp bổ sung dành riêng cho các dự án nhỏ hơn.
Mặt khác, bất kỳ ai bắt đầu quản lý các dự án CNTT cũng sẽ được hưởng lợi từ cuốn sách này.
Patrick Okerman là giám đốc chương trình Inno.com.
‘Quản lý dự án vừa đủ’ được viết bởi Curtis R. Cook. ISBN 0-07-144540-4
