Khái niệm ‘quản trị CNTT’ đã được đề cao trong chương trình nghị sự của nhiều tổ chức trong vài năm nay. Nhiều công ty và cơ quan chính phủ đã bắt đầu các dự án quản trị CNTT nhằm đạt được sự kết hợp tốt hơn giữa CNTT và tổ chức cũng như để có được sự tham gia cần thiết của quản lý cấp cao của doanh nghiệp. Tất nhiên, câu hỏi đặt ra là làm thế nào các tổ chức có thể áp dụng khái niệm quản trị CNTT trong một môi trường cụ thể.
Bài viết này dựa trên nghiên cứu được thực hiện trong khuôn khổ trung tâm nghiên cứu Quản trị và Liên kết CNTT của UAM (www.uams.be/itag).
ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ CNTT
Như thường lệ xảy ra với các mô hình và nguyên tắc quản lý mới, nhiều định nghĩa khác nhau đã được phát triển về quản trị CNTT trong những năm gần đây. Chúng tôi nhấn mạnh hai điều quan trọng ở đây. Cái đầu tiên được phát triển bởi Viện Quản trị CNTT (www.itgi.org), cái thứ hai được sử dụng trong Chuyên mục ‘Quản trị CNTT và Cơ chế của nó’ của Hội nghị Quốc tế Hawaii về Nghiên cứu Hệ thống (HICSS), một trong những hội nghị quốc tế quan trọng nhất trong lĩnh vực CNTT (www.hicss.hawaii.edu).
Quản trị CNTT là trách nhiệm của Hội đồng quản trị và ban điều hành. Nó là một phần không thể thiếu trong quản trị doanh nghiệp và bao gồm các cơ cấu và quy trình lãnh đạo và tổ chức để đảm bảo rằng CNTT của tổ chức duy trì và mở rộng chiến lược và mục tiêu của tổ chức. (Viện Quản trị CNTT)
Quản trị CNTT là năng lực tổ chức do Hội đồng quản trị, ban điều hành và quản lý CNTT thực hiện để kiểm soát việc xây dựng và thực hiện chiến lược CNTT và bằng cách này đảm bảo sự hợp nhất giữa kinh doanh và CNTT. (HICSS)
Hỗ trợ và phát triển hơn nữa các mục tiêu kinh doanh cũng như đạt được sự hợp nhất giữa hoạt động kinh doanh và CNTT (thường được gọi là liên kết chiến lược và liên kết kinh doanh/CNTT) được coi trong cả hai định nghĩa là mục tiêu cuối cùng của quản trị CNTT. Nhưng vấn đề này đã tồn tại từ lâu. Sự phụ thuộc ngày càng tăng vào CNTT giải thích sự chú ý ngày càng tăng đối với chủ đề này.
CNTT đóng vai trò quan trọng hơn đối với một số tổ chức so với các tổ chức khác. Ví dụ, tầm quan trọng của CNTT trong tổ chức ngân hàng có thể sẽ lớn hơn trong nhà máy xi măng. Điểm mấu chốt là không có sách công thức quản trị CNTT và do đó không thể phát triển giải pháp làm sẵn.
Một điểm quan trọng khác trong các định nghĩa trên là trách nhiệm chính của hội đồng quản trị và ban điều hành. Các giám đốc phải đảm nhận vai trò của mình trong quản trị CNTT (một phần của quản trị doanh nghiệp) và đưa các cuộc họp của họ vào chương trình nghị sự. Quản trị CNTT cũng phải được mở rộng đến cấp độ CNTT và doanh nghiệp cơ bản. Do đó, các giám đốc chịu trách nhiệm quản trị CNTT ở cấp chiến lược, các thành viên ban điều hành và giám đốc thông tin ở cấp quản lý và tổ chức CNTT cùng với doanh nghiệp ở cấp độ vận hành (xem hình 1)
THỰC HIỆN QUẢN TRỊ CNTT NHƯ THẾ NÀO?
Câu hỏi đặt ra là làm thế nào các tổ chức có thể bắt đầu với quản trị CNTT. Chiến lược quản trị CNTT ở cấp cao trong tổ chức rõ ràng là không đủ để làm cho việc quản trị CNTT trở nên “sống động” trong thực tiễn hàng ngày. Quản trị CNTT có thể được triển khai bằng cách sử dụng kết hợp nhiều cấu trúc, quy trình và cơ chế quan hệ khác nhau.
Các cơ cấu giải quyết sự tồn tại của các vị trí chịu trách nhiệm như giám đốc điều hành CNTT và một loạt ủy ban và hội đồng. Ví dụ: có cách tổ chức của bộ phận CNTT và vị trí của CNTT trong tổ chức toàn cầu. Nếu CIO báo cáo cho CFO, có thể sẽ chú trọng nhiều hơn đến chi phí (cắt giảm), trong khi báo cáo cho CEO có thể dựa nhiều hơn vào đề xuất giá trị của CNTT.
Các quy trình đề cập đến việc ra quyết định chiến lược và theo dõi. Đây có thể là về quá trình hoạch định chiến lược và cách các dự án được bắt đầu và theo dõi trong tổ chức. Ngoài ra còn có các khung quy trình cụ thể, chẳng hạn như COBIT (Mục tiêu kiểm soát thông tin và công nghệ liên quan), ngày càng được coi là khung được chấp nhận chung để quản trị CNTT. Cơ chế quan hệ rất quan trọng nhưng thường bị đánh giá thấp. Một tổ chức có thể có tất cả các quy trình và cấu trúc quản trị CNTT mà không có toàn bộ chức năng, bởi vì nhân viên CNTT đơn giản là không hiểu người kinh doanh hoặc vì cả hai bên không hợp tác với nhau. Do đó, để mọi việc diễn ra suôn sẻ, điều rất quan trọng là phải có mối quan hệ tốt giữa bộ phận CNTT và doanh nhân.
Tất nhiên, việc tìm ra sự kết hợp phù hợp giữa các cấu trúc, quy trình và cơ chế quan hệ sẽ phụ thuộc vào một loạt các yếu tố bên ngoài và bên trong như ngành, chiến lược kinh doanh và mức độ phụ thuộc vào CNTT. Do đó, hiển nhiên là những gì hiệu quả với tổ chức này có thể không hiệu quả với các tổ chức khác.
KINH NGHIỆM TỪ THỰC HÀNH
Là một phần của dự án nghiên cứu tiến sĩ chuyên sâu, nghiên cứu đang được tiến hành tại UAM về trải nghiệm thực tế với các cấu trúc, quy trình và cơ chế quan hệ trên. Một nhóm gồm 22 chuyên gia đến từ ngành dịch vụ tài chính (tư vấn, quản lý doanh nghiệp, quản lý CNTT, kiểm toán viên) đã được tập hợp lại, tất cả đều trực tiếp tham gia quản trị CNTT. Lĩnh vực tài chính đã và đang đóng vai trò dẫn đầu trong việc ứng dụng quản trị CNTT trong nhiều năm qua do sự phụ thuộc rất lớn vào CNTT. Nhóm này đã được trình bày một danh sách các cơ chế quản trị CNTT ở cấp độ chiến lược và quản lý.
Bằng cách sử dụng phương pháp nghiên cứu Delphi, chúng tôi đã tìm kiếm được sự đồng thuận về một số kinh nghiệm liên quan đến thực tiễn quản trị CNTT (trên thang đo 5). Đồ thị trong hình 2 cung cấp cái nhìn tổng quan về thực tiễn quản trị CNTT, được sắp xếp theo mức độ hiệu quả.
Cơ cấu hiệu quả nhất được đưa ra là ban chỉ đạo CNTT, một cơ quan trong đó doanh nghiệp và nhân viên CNTT ngồi lại với nhau để đưa ra quyết định đầu tư và ưu tiên các dự án, cùng nhiều việc khác. Trong thực tế, chúng ta cũng thấy rằng đây là một trong những cấu trúc phổ biến nhất. Một cơ cấu quan trọng khác, xét về mặt hiệu quả, là có báo cáo CIO cho CEO hoặc thậm chí phong CIO trở thành thành viên ban điều hành.
Điều này ngăn chặn tình trạng CNTT chỉ được coi là một hạng mục chi phí (và do đó chỉ nhằm mục đích giảm chi phí) và tạo ra tình huống trong đó có thể chú ý đến việc tạo ra giá trị CNTT tiềm năng cho tổ chức. Tất nhiên, điều này chỉ có thể thực hiện được nếu có cơ chế quan hệ lãnh đạo CNTT (nơi 9), nghĩa là CIO phải có khả năng chuyển tầm nhìn của CNTT thành các thuật ngữ kinh doanh để mọi người hiểu được giá trị tiềm năng mà CNTT có thể tạo ra.
Hơn nữa, đầu5 ‘Kiểm soát và báo cáo ngân sách CNTT’ (tất nhiên trọng tâm là phần tài chính của CNTT vẫn quan trọng) và ‘quản lý danh mục CNTT’, gắn liền với vai trò của ban chỉ đạo CNTT. Khung COBIT, gần đây đã nhận được nhiều sự chú ý với tư cách là khung quản trị CNTT mạnh mẽ, nằm ở vị trí giữa (vị trí thứ 17) trong cuộc khảo sát này. Kiến thức chuyên sâu vẫn còn hạn chế về khuôn khổ này có thể giải thích cho vị trí khá thấp này.
Một thứ hạng thấp đáng ngạc nhiên khác là quy trình báo cáo và quản lý phúc lợi (vị trí 26). Quá trình này liên tục giám sát xem một dự án CNTT có tạo ra giá trị kinh doanh một cách hiệu quả hay không, như được mô tả trong trường hợp kinh doanh ban đầu. Trong thực tế, điều này được thực hiện rất ít và tuy nhiên nó thường được các chuyên gia coi là một trong những phương pháp thành công quan trọng.
các diễn viên, nếu chỉ để rút ra bài học từ quá khứ. Việc định vị thấp có lẽ có thể giải thích là do đây là một quá trình rất khó khăn, trong đó trách nhiệm lớn thuộc về doanh nghiệp (chỉ có doanh nghiệp mới đo lường được giá trị doanh nghiệp đạt được).
Cuối cùng, chúng tôi cũng đề cập đến vị trí khá thấp của “Ủy ban chiến lược CNTT ở cấp ban giám đốc” và “Chuyên môn về CNTT ở cấp ban giám đốc”. Trong khi định nghĩa nêu rõ rằng quản trị CNTT cũng là trách nhiệm của Hội đồng quản trị thì cơ chế để đạt được điều này lại bị đánh giá khá thấp về mặt hiệu quả. Mỗi tổ chức sẽ thực hiện quản trị CNTT theo cách riêng của mình, tùy thuộc vào sự phụ thuộc vào CNTT, văn hóa của tổ chức, v.v. Tuy nhiên, sẽ luôn có một số thực tiễn mà chúng ta sẽ thấy ở mọi tổ chức, được coi là những yếu tố cần thiết để quản trị CNTT thành công.
Hiệu quả nhất là ‘ban chỉ đạo CNTT’, ‘báo cáo từ CIO tới CEO hoặc thành viên CIO trong ban điều hành’ và ‘kiểm soát và báo cáo ngân sách CNTT’. Mặc dù nghiên cứu này tập trung chủ yếu vào lĩnh vực tài chính nhưng nhiều kết luận cũng có thể được áp dụng cho các lĩnh vực khác, mặc dù ở mức độ thấp hơn.
Ví dụ, trong một tổ chức nhỏ thuộc lĩnh vực ít phụ thuộc vào CNTT, chỉ cần một ban chỉ đạo CNTT là đủ. Nhiều nghiên cứu ứng dụng hơn trong Viện Nghiên cứu ITAG sẽ nghiên cứu về vấn đề này, cùng với những vấn đề khác.
Steven De Haes là điều phối viên tin học chính sách và Wim Van Grembergen là trưởng khoa tin học chính sách tại Trường Quản lý Đại học Antwerp. Thông tin thêm về các hoạt động của họ trên www.uams.be.
