Các công ty muốn triển khai phương pháp quản lý dự án theo kế hoạch phù hợp hoặc gửi nhân viên đi đào tạo quản lý dự án có thể lựa chọn giữa PMBoK hoặc Prince2. Trong thực tế, sự lựa chọn này thường được giao cho nhân viên, điều này đôi khi có thể dẫn đến những khó khăn trong giao tiếp. Chúng tôi giải thích sự khác biệt giữa hai phương pháp.
1. Định nghĩa của một dự án
Việc mô tả thuật ngữ “dự án” phần lớn đã phản ánh sự khác biệt trong cách tiếp cận giữa hai phương pháp. Theo PMBoK, dự án là “một cam kết tạm thời nhằm tạo ra một sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả độc đáo”. Một định nghĩa rất rộng áp dụng cho tất cả các loại dự án.
Mặt khác, Prince2 định nghĩa dự án là: “Một hình thức tổ chức tạm thời được thiết lập nhằm mục đích cung cấp một hoặc nhiều sản phẩm kinh doanh theo một trường hợp kinh doanh cụ thể”. Phương pháp Prince2 được thiết kế như một phương pháp chung, có cấu trúc để quản lý dự án hiệu quả, nhằm mục đích kiểm soát việc khởi động, thực hiện và kết thúc các dự án với mục tiêu kinh doanh rõ ràng trong môi trường nhà cung cấp-khách hàng.
Tất nhiên, cả hai phương pháp đều dựa trên các nguyên tắc cơ bản giống nhau của quản lý dự án và được xây dựng xung quanh các quy trình và lĩnh vực trọng tâm. Tuy nhiên, sự khác biệt trong cách tiếp cận và thuật ngữ của họ có thể gây ra vấn đề giao tiếp.
2. Bàn thắng
Mục tiêu chính của hướng dẫn PMBoK là xác định các thực hành tốt được chấp nhận rộng rãi. ‘Định nghĩa’ ở đây nên được hiểu là cung cấp một cái nhìn tổng quát hơn là một mô tả chi tiết. ‘Được chấp nhận chung’ có nghĩa là các phương pháp được đề xuất được đa số các công ty sử dụng và có sự đồng thuận chung về giá trị và tính hữu ích của chúng. Khái niệm “thực hành tốt” không có nghĩa là kiến thức được mô tả phải luôn được áp dụng thống nhất cho từng dự án. Trách nhiệm của nhóm quản lý dự án là xác định cách tiếp cận nào phù hợp cho từng dự án cụ thể.
Mặc dù PMBoK cũng công nhận một số nhóm quy trình (khởi đầu, lập kế hoạch, thực hiện, theo dõi/kiểm soát và kết thúc), quản lý dự án chủ yếu được tiếp cận từ chín lĩnh vực kiến thức khác nhau: quản lý phạm vi, thời gian, chi phí, chất lượng, rủi ro, giao tiếp, nhân sự, mua sắm và hội nhập.
Prince2 nhấn mạnh hơn vào quá trình này. Các quy trình và phương pháp thực hiện chúng được xây dựng kỹ lưỡng hơn so với PMBoK. Ví dụ, người ta chú ý nhiều đến sự tương tác giữa việc chỉ đạo dự án của ban dự án và việc quản lý dự án của người quản lý dự án. Các thành phần được thảo luận trong Prince2 nhìn chung có thể so sánh được với chín thành phần lĩnh vực kiến thức từ PMBoK, mặc dù Prince2 tập trung vào một số lĩnh vực quan tâm khác với PMBoK.
3. Trường hợp kinh doanh
Prince2 bắt đầu từ giả thuyết rằng một trường hợp kinh doanh hoặc hợp đồng đã tồn tại. Nó là một tài liệu động được tham chiếu xuyên suốt dự án. Mỗi khi một giai đoạn của dự án kết thúc, đề án kinh doanh sẽ được cập nhật dựa trên kế hoạch đã thay đổi và những ảnh hưởng bên ngoài, đồng thời đánh giá xem liệu việc tiếp tục dự án có còn hợp lý hay không.
Trong PMBoK, đề án kinh doanh không được coi là một lĩnh vực kiến thức.
4. Vai trò và trách nhiệm
PMBoK tuyên bố rằng người quản lý dự án báo cáo với nhà tài trợ hoặc ban chỉ đạo, trách nhiệm của họ không được mô tả thêm.
Mặt khác, Prince2 mô tả nó một cách rõ ràng trong quá trình ‘chỉ đạo một dự án’, với những hướng dẫn rõ ràng về cách ban quản trị dự án nên chỉ đạo dự án. Nhóm chỉ đạo đại diện cho nhiều bên khác nhau, mỗi bên có vai trò cụ thể riêng.
Vậy là điều hành (được gọi là nhà tài trợ dự án trong PMBoK) khách hàng của dự án và chủ sở hữu đề án kinh doanh.
Các người dùng cấp cao là người đại diện cho người sử dụng cuối cùng các sản phẩm của dự án. Anh ấy đảm bảo rằng các nhu cầu đều rõ ràng và người dùng luôn sẵn sàng tham gia thông số kỹ thuật, đánh giá và thử nghiệm sản phẩm để giải pháp đáp ứng được nhu cầu của người dùng cuối.
Các nhà cung cấp cao cấp cuối cùng, chịu trách nhiệm cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án. Với vai trò này, ông cũng đảm bảo chất lượng của tất cả các sản phẩm do nhà cung cấp cung cấp.
Ban chỉ đạo không phải là một nền dân chủ: điều hành chịu trách nhiệm cuối cùng về dự án và do đó được ủy quyền đưa ra mọi quyết định. Và người đứng đầu dự án không phải là thành viên của ban dự án.
5. Lập kế hoạch dựa trên dự án
Prince2 tiếp cận việc lập kế hoạch theo định hướng sản phẩm, vì vậy ngay cả trước khi bắt đầu lập kế hoạch cho các hoạt động. PMBoK chỉ biết Cấu trúc phân chia công việc, mà bạn có thể định nghĩa là “sự phân rã tác phẩm theo định hướng kết quả”. Đối với logic được sử dụng để phân tách công việc, người quản lý dự án có thể chọn nhóm công việc theo định hướng sản phẩm, giai đoạn hoặc tài nguyên.
6. Quản lý bằng ngoại lệ
Prince2 xử lý nó quản lý bằng ngoại lệ-ý tưởng. Để ngăn chặn việc quản lý thực hiện quản lý vi mô, có tuyên bố rằng ban chỉ đạo nên xác định dung sai ngay từ khi bắt đầu dự án: những sai lệch có thể chấp nhận được so với kế hoạch mà người quản lý dự án không nên thông báo ngay cho ban chỉ đạo.
7. Chứng nhận
Người quản lý dự án có thể tuân theo quy trình chứng nhận cho cả hai phương pháp. Prince2 có chứng nhận chính thức ở hai cấp độ: nền tảng và người hành nghề. Cấp độ nền tảng dành cho nhân viên dự án, những người không nhất thiết phải chịu trách nhiệm quản lý dự án. Cấp độ của người hành nghề dành riêng cho người lãnh đạo dự án. PMI có các quy trình chứng nhận tương đương: chứng chỉ CAPM (Trợ lý Giám đốc Dự án được Chứng nhận) và chứng chỉ PMP (Chuyên gia Quản lý Dự án).
Cảnh giác với chủ nghĩa chính thống kiểu mẫu
Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy rằng kết quả tốt nhất đạt được khi công ty không lựa chọn giữa các mô hình PMBoK hoặc Prince2 mà chọn từ các mô hình được cung cấp. thực hành tốt để thiết kế một tiêu chuẩn doanh nghiệp, phù hợp với cơ cấu doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp hiện hành.
PMBoK và Prince2 đều là những mô hình theo kế hoạch. Họ cho rằng cả người quản lý dự án và ban chỉ đạo đều có thể đưa ra những cam kết rõ ràng ngay từ khi bắt đầu dự án về phạm vi, chất lượng, thời gian và chi phí của dự án.
Trong nhiều trường hợp, sự lựa chọn giữa hai phương pháp theo kế hoạch này không phải là phương pháp đúng đắn. Ví dụ, giai đoạn khởi động của các dự án đổi mới và phát triển phần mềm thường có đặc điểm là có mức độ không chắc chắn cao. Các trường hợp kinh doanh, yêu cầu của khách hàng và khả năng công nghệ vẫn chưa rõ ràng khi bắt đầu dự án. Các mô hình linh hoạt như Scrum, cho phép nhóm dự án sử dụng cách tiếp cận mang tính khám phá hơn, sẽ mang lại kết quả tốt hơn so với các phương pháp theo kế hoạch trong trường hợp này.
Các mô hình trưởng thành về quản lý dự án, chẳng hạn như CMMI, đảm bảo rằng chất lượng cần thiết được đưa vào quy trình quản lý dự án. Việc triển khai CMMI như một mô hình cải tiến cũng tạo ra văn hóa cải tiến liên tục trong tổ chức.
Nó đi xuống thực hành tốt của các mô hình cải tiến dự án, linh hoạt và theo kế hoạch.
Michel Coens là đối tác tại Prosource.
